連載「エンジニアを導く、新しい学びのロードマップ」
2021年、IoTやAIの活用普及、そしてコロナ禍を経験し、新しい時代がやってきます。ITの開発現場は、曖昧な要望を具体化し、プログラミングして動かすことは変わっていません。しかし、Stay Homeだけでなく、コンピュータ性能の低コスト化とサービス化、そしてネットワークも含めた劇的な進化は止まりません。開発スタイルもこの進化に追従する為に、協調した作業を支援する方法論やツールが現場で実践されています。
この連載では、エンジニアの学び支援する方々（企業の教育部門や高等教育機関）へ向けて、未来をつくるエンジニアの学びについて情報を提供します。テクノロジーを使いこなせる人材を育成するために必要なモノ・コトは何かを考え、新しい潮流を踏まえて整理を試みます。
＊連載「エンジニアを導く、新しい学びのロードマップ」の過去記事はこちら
１．【新連載】学びにおける知識と行動の分離評価による教育効果の最大化
２．【連載】教育担当者が意識すべき、人材育成と企業収益の関係性とは
３．【連載】氷山モデルでみる、人材育成に欠かせないスキルの見える化
４．【連載】ITエンジニアのOJTで身につけたいスキルと指導方法とは
５．【連載】教育カリキュラム開発のセオリー「ID」を知り、活用する
GAFAなど巨大IT企業の時価総額がニュースを賑わせています。当たり前のことですが、企業は株主や従業員のために高い収益や企業価値が求められます。収益と企業価値向上のために経営者は各種施策を打ち出す必要がありますが、教育担当者や現場管理者にも大切な役割があります。本記事では、ソフトウェアやシステムの開発企業が、収益を上げる方法、企業価値を高める方法を紹介します。
教育担当者と現場管理者が収益向上のためにできること
企業が収益を上げる方法は、売り上げを伸ばし、コストを抑え、生産性を上げることの3つになります（図１）。
1つ目の売り上げを伸ばす方法は、営業力とマーケティング力が大きく関係しています。魅力的な商品・サービスを生み出し効率的にお客様に届けること、企業や商品・サービスの認知度、好感度を上げて多くのお客様に購入いただくことで売り上げを伸ばします。現場のエンジニアや教育担当者にとって、この領域は縁遠いように思われますが、全く関係ないのか再考してみることをお勧めします。なぜなら、魅力的な商品・サービスを形にするのは現場のエンジニアで、企業の認知度や好感度に大きな影響を与える「エンジニアの働きやすさ」や「優秀なエンジニアの育成」は教育担当者の役割だからです。
2つ目のコストを抑える方法は、従業員の賃金を下げるか、外注費を下げることが考えられます。しかし、これらは、従業員のモチベーションに大きな影響を与えてしまい、結果として悪い方向に向かう可能性があります。ここで現場管理者と教育担当者がやるべきは、やみくもに賃金を下げるのではなく、従業員がエンジニアとして成果を出しているか正しく評価し、賃金や外注単価との関係性を明確にすることです。成果が適切に報酬に結び付くことが分かれば、賃金制度の公平性・納得性を理解してもらえるでしょう。そのためには、プロジェクトにおける成果について、本人とリーダーが話し合い、共有することから始めます。外注化では、自社が求めるレベルと外注先のスキルがアンマッチで、発注側も受注側もアンハッピーな場面が多く見受けられます。コストを抑えながら、かつ従業員のモチベーションを保つためには、従業員の計画的育成と、外注先との関係性構築が求められます。
3つ目の生産性を上げる方法は、スキルのレベルを上げることと、エンジニアリングのレベルを上げることです。
スキルのレベルを上げるには、個人と組織の両面が考えられます。個人のスキルのレベルアップはイメージしやすいと思いますが、組織のスキルのレベルアップとは自社だけでなく外注先のレベルアップも含みます。スキルの中には従業員が保有すべきものと、外注でもいいものがあります。もちろん全てのスキルを自社の従業員が保有していることが理想的ですが、多岐にわたる技術やサービスが次々と出てくる時代においては取捨選択が必要です。外注に出す場合は、外注先も組織の一部として捉え、自社と外注先全体のレベルアップを検討する必要があります。
エンジニアリングのレベルアップを行うには、組織でのプロセスの形式知化と自動化が重要です。優れた作業方法やルールを形式知として共有し、さらにそれを自動的に実行できる仕組みを作り、時間短縮やミス低減を図ります。企業は人が命と言われています。これは言い換えれば、個人のスキルと組織のプロセスが重要なのです。
＜図１＞
開発企業の企業価値を上げるために不可欠な「知的資本」
企業価値は、資本金や株式などの財務指標で表現され、開発現場の視点からは関係ないように見えてしまうかもしれません。しかし、この財務指標に影響を与えているのは知的資本です。企業価値を氷山で表した場合、財務指標は目に見える部分ですが、知的資本は海の中にあり、目に見えない部分とも表現できます。
知的資本とは、人的資本、組織構造資本、関係構造資本の3つから構成されています（図２）。
＜図２＞
人的資本は、従業員個人のスキルであり、組織として優れたスキルを保有する人材をどれだけ抱えているかが重要になっています。近年、日本でもタレントマネジメントとして、従業員のスキルを可視化し分析・応用することが行われています。
組織構造資本は、知的財産とプロセスが対象です。知的財産はイメージしやすい特許や著作権といった法的なものに加え、フランチャイズパッケージや情報システムなど、自社で開発し改善を重ねてきたものが対象になります。プロセスは文書化された標準やルール、そしてナレッジデータベースなどが対象となり、形式知化され共有され、改善や応用されるものです。
関係構造資本は、顧客やブランド、そしてネットワークが対象になります。ネットワークは、サプライチェーンだけでなく、営業や資金調達の人的繋がりも対象になります。
財務指標に影響を与える知的資本を充実させるためには、「人的資本」である個々人のスキルが、「組織構造資本」の知的財産やプロセスを生み出し、それらが「関係構造資本」の顧客やブランド、さらにネットワークを生み出すという関係性を理解し、一つ一つを高めるための投資を続けることが重要です。
人材育成で実現する収益向上と企業価値向上
前半で示した収益向上策と後半で示した知的資本の構築方法は似ています。現場として成果を出すためには、様々な活動が必要ですが、人材とプロセス、さらには対外的な繋がりも重要であることがわかります。
人材育成に関わる教育担当者や現場の管理者は、目の前にあるプログラミングや設計といった技術的なスキル習得だけでなく、収益を上げ知的資本を大きくする人材の育成もミッションであることを忘れてはならないと考えます。
参考リンク
＊連載「エンジニアを導く、新しい学びのロードマップ」の過去記事はこちら
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