【連載】教育担当者が意識すべき、人材育成と企業収益の関係性とは

【連載】教育担当者が意識すべき、人材育成と企業収益の関係性とは

連載「エンジニアを導く、新しい学びのロードマップ

2020年、IoTやAIの活用普及、そしてコロナ禍を経験し、新しい時代がやってきます。ITの開発現場は、曖昧な要望を具体化し、プログラミングして動かすことは変わっていません。しかし、Stay Homeだけでなく、コンピュータ性能の低コスト化とサービス化、そしてネットワークも含めた劇的な進化は止まりません。開発スタイルもこの進化に追従する為に、協調した作業を支援する方法論やツールが現場で実践されています。
この連載では、エンジニアの学び支援する方々(企業の教育部門や高等教育機関)へ向けて、未来をつくるエンジニアの学びについて情報を提供します。テクノロジーを使いこなせる人材を育成するために必要なモノ・コトは何かを考え、新しい潮流を踏まえて整理を試みます。


このコロナ禍、研修のあり方を再考せざる得ない状況になっています。大人数で集まることを回避するため、eラーニングやオンライン研修といった非接触型の研修を導入・検討する企業も増えてきました。一方、テレワークや時短勤務といった新しい働き方を取り入れたため、まずは生産性の確保を最優先課題であると考える企業も出てきています。本記事では、このような状況下においても教育担当者が有意義な人材育成を企画し、実現する間に生じる課題と解決策について考察します。

効果が“分かりにくい”人材育成の企画は通りにくい?

需要が明確な技術に関する人材育成は、経営者や管理者の承認も得られやすいでしょう。例えば、ソフトウェア開発企業であれば、業務に不可欠なプログラミングやテストに関するスキル、IoTやアジャイルなどに関するスキルについて、経営者は積極的に人材育成の計画に取り入れるでしょう。また、AIに関してもTensorFlowなどのライブラリや学習データに関するプロセス確立などの技術を導入すれば、自社の収益に直結しやすく、特にAIの需要が高まりつつある開発請負や技術者派遣を行う企業においては、社員へのAI教育を導入する企業も増えてきました。人材育成の効果が企業収益の増加に繋がるイメージを強く持てれば、経営者も人材育成の意味を理解しやすいでしょう。

一方、人材育成に対する効果が明示できない、さらに効果が出るまで時間がかかるといった研修は優先度が低くなる場合があります。また、品質や生産性を上げるためのモデリングやテスト設計、DevOps※1といった抽象的な技術や正解がない技術を指導出来る人材が限られるといった理由で、研修の必要性を感じつつも、企画段階で断念するといった例もあります。

習得する技術に関わらず、会社に必要な人材育成を行っていくためには、教育担当者は人材育成と企業収益の関係性について整理していく必要があります。

人材育成が収益に繋がらない…意識すべきは4つの壁

教育担当者が人材育成の企画で意識すべきことの一つに、人材育成が企業の収益にどのような影響を与えるのかという点があります。例えば、スーパーでのレジ打ち作業の場合、レジ打ちを習得することで、レジでの作業が可能となります。このスキルによってレジでの処理能力が上がり、レジを待つ人の行列による機会損失の解消や顧客満足度の向上など、収益に貢献できます。このように、教育や学びによって得た知識やスキルがどのように収益を生み出すのかを明示する事は、人材育成の企画を経営者に納得してもらうために必要な要素です。しかし、ソフトウェア開発現場の場合、教育を施してから業務で収益を上げるまでの間に長い時間がかかるとともに、収益に繋がりにくくする「4つの壁」が存在します。(図1の壁1~4参照)
(図1)

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(上図の壁1)集合研修やeラーニングにて獲得した知識は、業務で使ってみないと発揮できません。しかし、実際には学んだ知識を活かす機会がない場合もあります。せっかくJava言語を学んだが、業務ではC言語しか使わないといったことがあります。この場合は、講師のスキルや受講生のレベルを考慮しながら、研修の企画自体を見直す必要があります。

(上図の壁2)業務に知識を活かす機会があっても、品質的な問題や生産性の面で、十分にスキルが発揮できない場合があります。これは作業環境に不備があったり、計画していた時間や情報が不足していたりなど、環境面の問題が多々あります。例えば、新しい要求定義の手法を学んだのに、使用するツールが異なる手法を前提としている場合は、ステークホルダーへ要求獲得の機会が得られないために、学んだスキルを発揮するのは困難です。実際の現場環境を確認した上で、本当に適切な研修なのか、入念な検討が求められます。

(上図の壁3)スキルを発揮することで品質や生産性は向上しますが、個人としての観点とチームを含む組織としての観点を考慮する必要があります。個人として生産性が上がる一方、組織として生産性が低下するのは問題です。そのため、新しいモデリング手法やプログラミング言語の導入といった開発全体に関わる内容は、個人レベルでなく組織レベルでの導入が必須です。

(上図の壁4)最後に、開発部門の頑張りにより品質や生産性の向上ができても、業績が伴わない場合があります。これは営業などを含む会社全体の問題であり、人材育成の企画だけで解決するのは困難です。しかし、企業として顧客を中心とした市場に対しての貢献を忘れてはいけません。顧客が喜ぶ品質・コスト・納期を実現するための技術は何か、それをどのように組織として学び、成長するかを常に考え、時にはマネージャクラスを巻き込み、会社全体で見直すことが望まれます。

これら4つの壁を意識しながら人材育成を考えるうえで、誰と連携し企画するかも大切です。「知識獲得」から「スキル発揮」、そして「個人と組織としての品質と生産性寄与」の間にある壁は、現場リーダーと教育部門が連携して対策を立案します。そして全ての間にある壁は、開発プロセス改善を担うSEPG(Software Engineering Process Group)※2と現場リーダー、教育部門が連携して対策を施すことが望まれます。教育に時間をかけることも必要ですが、それぞれの問題がどこで起因しているかを該当者が見定めることが重要です。

人材育成の企画に経営の視点を取り入れる「バランスド・スコアカード」

さらに、経営者を動かす人材育成を企画するためには、経営の視点を意識する必要があります。そこで、人材育成と収益を結びつけるフレームワークのバランスドスコアカード(以下、BSC)が活用できます。BSCは企業の戦略経営のためのツールで、財務以外の経営を可視化することができ、「学習と成長」、「プロセス」、「顧客」、「収益」の視点から業績を評価します。企業が存在するためには、「収益」が必要であるのは言うまでもありませんが、この「収益」を得るために、「顧客」との良好な関係性が重要になり、「顧客」との良好な関係を実現するためには社内の「プロセス」が重要になります。そして社内の「プロセス」を実現するためには、従業員の「学習と成長」によって獲得するスキルが重要です。

(図2)
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さらに、「学習と成長」、「プロセス」、「顧客」、「収益」の視点ごとに、「戦略目標」、「重要成功要因」、「業績評価指標」、「ターゲット(数値目標)」、「アクションプラン」を具体的に定義します。
教育担当者は「学習と成長」の視点がメインになりますが、同時に「プロセス」、「顧客」、「収益」の戦略目標を達成するための人材育成計画を立案します。その際、前述の「4つの壁」を留意し、SEPGと現場リーダーと教育部門で連携した計画立案が求められます。
BSCは主に経営の観点でみるフレームワークで、前回紹介したカークパトリックの4段階評価は研修の効果測定の観点でみるフレームワークです。企業の教育担当者は、このようなフレームワークを活用し、社内教育を企画すると、経営者の承認が得られやすくなるでしょう。また、収益を実現するまでの壁を意識し、現場でスキルが発揮できるような環境が整った者だけを教育対象にするなどの工夫も必要かもしれません。

参考リンク

※1 DevOps
開発(Dev)と運用(Ops)を組み合わせた一連のプラクティスで、開発者と運用者が連携し、スピーディーにシステムを開発し提供します。開発やテスト、運用モニタリングのツールを連携させ、開発したソフトウェアを迅速に公開、そして運用した結果を開発に迅速にフィードバックします。

※2 SEPG(Software Engineering Process Group)
組織におけるソフトウェアの開発プロセス改善を推進する担当や部署であり、ソフトウェア開発の品質や生産性の向上を図るために開発現場を支援する。プロセス改善に関する成熟度モデルなどを利用し、アセスメントにより改善活動を推進する。


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著者プロフィール

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渡辺のぼる
電機メーカー開発子会社にて通信システムの開発に従事。ソフトウェア開発の改善と人材育成に取り組み、情報処理推進機構に研究員として出向。株式会社アフレルにて、ロボコンや研修の企画開発に従事後、2016年に独立・起業。株式会社 for Our Kids / 合同会社ワタナベ技研 代表、NPO法人 組込みソフトウェア管理者・技術者育成研究会 理事、筑波大学大学院 非常勤講師 2005~2017、J07大学情報処理学部向け標準カリキュラム CE検討委員

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